Entrevista a la Lic. Inés Aguerrondo

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Cuarenta años de carrera profesional nacional e internacional que incluyen gestión directa del sector público en cargos de alta responsabilidad, además de investigación, docencia y consultoría a gobiernos e instituciones. Experiencia amplia en planificación educativa y reformas de la educación, especialmente en temas de mejoramiento de la organización y la administración de las autoridades centrales, incluida la supervisión. Experiencia en la formación inicial y continua de profesores y en gestión de la educación básica. Formación universitaria de base en sociología, con estudios posteriores en educación y en políticas públicas. Profesora de política educativa y de planificación de la educación en las maestrías de la Universidad de San Andrés, UDESA (Argentina), Alberto Hurtado (Chile) y ORT (Uruguay). Coordinadora del Área Gestión del Departamento de Educación, Universidad Católica Argentina. 

1. Pensando en su ejercicio profesional ¿cómo se definiría usted?

Creo que soy una especialista en políticas educativas entendido esto como capacidad de impulsar cambios para mejorar la educación tanto a nivel de la escuela como en el nivel del sistema educativo

2. ¿Cómo inició su carrera profesional?

Entré a trabajar en el Ministerio de Educación de mi país (Argentina) recién egresada de la universidad como Licenciada en Sociología. Ingresé a la Unidad de Planeamiento Educativo, por esa época (1966) un área muy innovadora e importante.  

3. Recordando momentos clave de su vida profesional ¿cuáles diría que fueron los principales hitos?

Después del ingreso al área de planificación (que fue creo un hito definitorio), un segundo hecho importante fue mi decisión de tener una escuela, cosa que concreté entre 1980 y 1988. La crisis del planeamiento, y la certeza de que escribiendo planes no se cambia nada, me llevaron a intentar algo más concreto. Creamos con una amiga especialista una escuela primaria para sordos e hipoacúsicos. Implementamos una innovación ya que no trabajamos con el  tradicional "método de la clave" sino que nos basamos en la parte sana del chico (básicamente el desarrollo del pensamiento) para generar palabra. Nos asesoró Emilia Ferreiro y tuvimos muy buenos resultados pero al mismo tiempo nos constituimos en una amenaza para la escuelas de sordos existentes. El final fue un boicot de este grupo que nos dejó sin alumnos y tuvimos que cerrar. Siempre consideré esta experiencia como mi ‘segunda universidad'. Allí aprendí que la innovación no se impone por buena sino que es necesario generarle viabilidad y que es necesario saber gestionar estos procesos en situaciones complejas.         

4. Recuerda alguna situación significativa o persona en particular que la hayan "marcado" o tenido especial ascendencia en su carrera profesional?

Además de la situación anterior, otro hecho importante fue encontrar en la Revista de la CEPAL los escritos de Carlos Matus que no solo cuestionaban el paradigma clásico de la planificación sino que proponían otro, la planificación situacional, que, surgida del marco de la dialéctica, permitía entender la gestión del cambio como un proceso político en continuo devenir en el marco de una permanente negociación entre lo deseable y lo posible. Este descubrimiento me abrió el camino a un replanteo total de qué es planificar y cómo se hace.    

5. ¿Qué la motivó a orientar su ejercicio profesional al área de la gestión de la Educación?

La necesidad de que mi paso por este mundo quede marcado en hechos concretos, de ser capaz de generar que ‘pasen cosas' que beneficien a alguien (o a muchos) gracias a mi intervención. El compromiso con el cambio educativo y el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.

6. Si tuviera que argumentar razones por las cuales considera que la gestión educativa es o debe ser uno de los principales temas de la agenda educativa iberoamericana, ¿cuáles mencionaría?

Creo que la sociedad del conocimiento en la cual se está entrando mundialmente coloca a la educación en un lugar muy relevante de la sociedad. Pero, obviamente, no se trata de ‘esta' educación sino de una muy diferente perteneciente a otro paradigma de sociedad y de educación. El cambio debe ser estructural o no sirve, pero tampoco creo que sea conveniente un proceso de shock. En este marco, solo una adecuada gestión (tanto a nivel de escuela como de sistema) puede llevar adelante la delicada transición que supone un cambio de paradigma.   América Latina no tiene  futuro sin otra educación que revise ciento por ciento los supuestos, los modelos y los procesos.

7. En relación a la gestión de las políticas educativas, ¿de cuáles éxitos y errores del pasado deberíamos especialmente aprender?

En las actuales circunstancias es difícil pensar que lo que se hizo en el pasado sirve de referencia para el futuro ya que desde mediados del Siglo XIX no se ha cambiado de paradigma educativo. Me animo a pensar que lo que tenemos que aprender es que las soluciones del pasado no son las soluciones del futuro. Un sistema educativo nacido para alfabetizar a los niños no puede ser una respuesta posible para dar "educación a todos durante toda la vida".  El desafío es cómo se gesta y como se gestiona una nueva respuesta a la necesidad de la nueva sociedad de distribuir los conocimientos y valores que se necesitan para responder a las demandas actuales y  futuras. Y esto en el marco de la justicia social, o sea de la equidad.   

8. ¿Cuáles considera que son los principales desafíos que enfrentan los directivos de los centros educativos en su tarea de gestionar escuelas para el siglo XXI?

Hay desafíos de corto plazo, que son los que figuran en la literatura sobre el tema (focalizar en la enseñanza, ejecutar un liderazgo compartido, generar una conducción democrática, etc.) y otros de más largo plazo o más estructurales. Creo que la base de estos está en ser capaz de reconceptualizar la escuela dejando de entenderla como EL lugar de la enseñanza para definirla como uno de los múltiples ‘entornos de aprendizaje' que constituirán los nuevos sistemas educativos del futuro. Todo esto en el marco de una inclusión sustantiva (no cosmética) de las nuevas tecnologías en el proceso de aprendizaje (en todas las edades).

9. Atendiendo a los desafíos educativos que tienen planteados nuestros países (Objetivos de Desarrollo del Milenio, Educación para Todos - UNESCO y las Metas Educativas 2021 - OEI) ¿cuál cree usted que puede ser el aporte de una red iberoamericana de instituciones y de especialistas en gestión?

Creo que una red iberoamericana es un buena base desde donde plantearnos juntos estos temas. Los retos actuales en relación con la educación, si bien deben tener una sintonía en el marco de la globalización, requieren de una respuesta iberoamericana ajustada a nuestros problemas, a nuestras necesidades y a nuestras posibilidades y tradiciones. Por ejemplo, si bien es bueno mirar al mundo, no creo posible transportar automáticamente recetas como la descentralización (de tradición netamente sajona) insertándolas así como así en sistemas como los iberoamericanos de tradición netamente jerárquica-napoleónica. Esto no significa que no sea necesaria mayor autonomía de los equipos escolares. Una concertación iberoamericana al respecto puede ayudarnos a transitar mejor estos caminos.    

10. Pensando en la gestión educativa, ¿recuerda alguna metáfora, mito, dicho o máxima que encuentre oportuna o por el contrario discutible y que desee compartir?

No comparto la frecuente afirmación de que las reformas educativas fracasan. Creo que debemos superar el pensamiento mágico acerca de estos temas y ayudar a que la sociedad también lo supere. Llamo ‘pensamiento mágico' a la representación que existe acerca de que porque se toma una decisión (sale una ley, se pone en práctica un nuevo curriculum, se cambia el sistema de evaluación, se capacita a los profesores) esto ocurre automática e inmediatamente en la realidad. Este modo maximalista de pensar lleva a hablar del "fracaso" de las reformas al año o dos años (o 10 años, que también sabemos que son pocos) y a ser incapaces de reconocer los (pequeños o grandes) pasos intermedios que construyen el camino. Resultado, como la reforma ‘no funciona' se deja sin efecto y como se corta el proceso en gestación lo que funciona es la profecía autocumplida: el cambio no avanza.

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