Entrevista a John de Nobile, professor de la Macquarie University School of Education de Sydney, Australia

John De Nobile es profesor de la Macquarie University School of Education en Sídney, Australia. Sus líneas de investigación más recientes incluyen el liderazgo de nivel medio, el liderazgo de primer nivel y la mentoría.

¿Cuáles considera que son las cualidades y habilidades más importantes para un líder educativo en el contexto actual?

El mundo actual se encuentra en un interesante estado de cambio. Hay cambios constantes a gran velocidad, lo que exige que los líderes aprendan cosas nuevas con rapidez y tomen decisiones aún más rápido. El liderazgo deficiente de algunos líderes mundiales no solo ofrece ejemplos de comportamiento inmoral, si no ilegal, sino que quizás incite a otros a hacer cosas que normalmente no considerarían si los estándares de conducta fueran más altos. Algunos amigos lo discutirían, pero las decisiones de comportamiento de estos líderes de alto perfil pueden influir en lo que sucede en contextos más pequeños. Por esta razón, considero el liderazgo ético, y en particular sus principios clave, como las cualidades más importantes que los líderes educativos necesitan actualmente. ¿Cuáles principios clave? Incluiría el axioma general de «no hacer daño» como el mantra que ronda la mente de los líderes cuando tienen que tomar decisiones difíciles (o al menos «minimizar el daño a los demás»). Otros principios relacionados incluyen liderar para servir a los demás en lugar de servir a los propios intereses (lo que implica gran coraje y no tener miedo de oponerse a las tendencias organizacionales que dañarán a los educadores de alguna manera), ser honesto y actuar con integridad de creencias y ser justo.

Otra cualidad importante es la capacidad de construir comunidades de práctica positivas. Esto no es tan fácil como parece y requiere mucho esfuerzo y pasión por trabajar con personas diversas. No todos estarán de acuerdo con las directrices que se están tomando, pero la buena comunicación, el interés personal por los colegas y la disposición a aceptar las diferentes verdades de los demás ayudan a que las personas se involucren (aunque no al 100%).

Una tercera cualidad estrechamente relacionada sería la capacidad de confiar en los colegas y fomentar la confianza de estos en su liderazgo. Comunicarse abiertamente (lo que implica aceptar tanto los diferentes puntos de vista como las malas noticias), interactuar con apoyo (lo que incluye mostrar interés, preocupación y compasión, además de ánimo) y actuar democráticamente (fomentar las aportaciones y los consejos de los educadores de diversos niveles y actuar en consecuencia) contribuirá a generar confianza. Los líderes no pueden avanzar sin confianza, y la pseudoconfianza es una apariencia superficial que se desvanece rápidamente.

Ésos son los tres importantes según mi experiencia e investigación.

¿Cómo se preparan los líderes medios de su institución o contexto educativo para enfrentar los desafíos actuales del sistema educativo?

Esa es una pregunta interesante, porque los líderes intermedios realizan una gran labor en las escuelas. Parte de ella se refleja en la descripción del puesto, pero gran parte no. Puedo decir, desde mi propia experiencia y la investigación que he realizado recientemente, que el liderazgo intermedio es agotador y, a veces, abrumador para quienes trabajan en escuelas, independientemente del sector en el que trabajen. En general, no están muy bien preparados, aunque existen ejemplos sólidos de desarrollo profesional en algunos sistemas públicos y católicos.

Los desafíos actuales, como la rendición de cuentas y el papeleo, implican que los líderes intermedios, así como los de primer nivel, se involucran cada vez más en tareas administrativas. No siempre tienen mucha experiencia en este tipo de tareas, de ahí la sobrecarga. Es necesario implementar en todos los sectores un aprendizaje profesional gradual, modular y adaptado a las habilidades requeridas para los líderes intermedios y sus colegas de primer nivel.

¿Cuál fue el punto de inflexión en su carrera que le llevó a especializarse en liderazgo educativo?

Estaba cursando una maestría y estudiando administración educativa cuando me topé con el concepto de cultura organizacional. Me atrajo, ya que lo entendía fácilmente y lo relacionaba con mis lugares de trabajo (tanto en la escuela como en otros). Una mayor interacción con este concepto me llevó a interesarme por la comunicación organizacional y, en especial, por los efectos de la comunicación de liderazgo en la cultura y el clima escolar. Muchos de estos efectos parecían influir en el comportamiento de los líderes. Vi la oportunidad de estudiar el liderazgo a través de las prácticas de comunicación, y el resto es historia, como dicen.

A lo largo de su carrera, ¿cómo ha evolucionado su enfoque del liderazgo educativo y qué lecciones clave ha aprendido?

Pasé de trabajar en el comercio minorista a trabajar en escuelas, lo que fue como pasar de un liderazgo autoritario/transaccional o de mando y control a uno colaborativo/consultivo y distribuido. Eso, en sí mismo, me brindó la oportunidad de aprender cómo se puede influir y las diferentes maneras de estructurar el liderazgo para impulsar el cambio. Al ascender a puestos de liderazgo intermedios, el poder de las relaciones me pareció el nuevo territorio más obvio a explorar. Y lo exploré, con el apoyo de directores que confiaban en mi esfuerzo al implementar nuevos programas de estudio y actualizar las prácticas pedagógicas simultáneamente.

Hay más de esta historia que pretendo incluir en un futuro libro sobre liderazgo, pero basta con decir que aproveché las relaciones entre el personal para iniciar pequeños cambios, a la vez que incorporé a un director indeciso, adaptándome a sus preferencias pedagógicas en lugar de intentar desafiarlo directamente. Salí de esas experiencias con la firme convicción de que las relaciones positivas, sumada al poder de las buenas ideas (y la capacidad de escuchar a quienes las cuestionan como posibles señales de alerta de que podrían no ser del todo acertadas; hay que mantener la mente abierta, ¿no?), pueden ayudar a los líderes a lograr la visión que desean alcanzar. Esto podría implicar cierta adaptación después de incluir las ideas y deseos del personal, pero si funciona...

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrenta hoy el liderazgo educativo y cómo se abordan en su contexto?

Cuando pienso en esto, me vienen dos cosas a la mente.

En primer lugar, la persistencia del liderazgo adjetivado (distribuido, instructivo, colaborativo, etc.) como forma de enmarcar el liderazgo no es útil. Simplemente no creo que las personas puedan llamarse a sí mismas "líderes transformacionales", por ejemplo. El negocio del liderazgo —al menos la parte de la empresa humana— implica que a veces es necesario ser transaccional. Los adjetivos están bien como construcciones teóricas puras para ayudarnos a comprender los comportamientos de liderazgo, pero no pueden definir a una persona. Más bien, veo el liderazgo como comportamiento: parte de él puede ser transformacional cuando las circunstancias o los tiempos lo requieren; parte puede ser instructivo; y parte puede ser colaborativo o lo que sea. Pero estos son comportamientos, no personas. Acciones de liderazgo, no liderazgo en sí.

En segundo lugar, en mi campo de investigación, existe un enfoque casi obsesivo en dos niveles de liderazgo en las escuelas: superior e intermedio. Mi experiencia práctica en escuelas, así como mi nueva investigación emergente, apunta a tres, quizás incluso cuatro, niveles de liderazgo en las escuelas: superior (incluyendo directores), intermedio, primer nivel y emergente. He recibido algunas buenas respuestas a este modelo en congresos, pero también cierta resistencia. En mi opinión, la teoría del liderazgo educativo no puede avanzar ni ser realmente útil para la práctica a menos que se reconozca esta realidad y se permita su estudio empírico sin prejuicios ni resistencia (de nuevo, el poder de las buenas ideas, ¿no?).

Mi punto es que si conocemos realmente los niveles de liderazgo y podemos identificar las capacidades y habilidades específicas que requieren, podemos preparar a los docentes para el liderazgo de forma más eficaz y minimizar, si no evitar, la sobrecarga y el impacto que conlleva la falta de preparación. Abordar ese desafío es uno de mis principales objetivos en este momento.

Aleix Olondriz Valverde i Isabel del Arco Bravo
Universitat de Lleida