Entrevista a Ricardo Fuentes D. y Sebastián Sánchez D. de FIDECAP

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Ricardo Fuentes Díaz, Director ATE Fidecap, es Sociólogo de la Universidad de Chile, Diplomado en Políticas Sociales de la Universidad de Chile y Máster en Administración Pública de la Universidad de Québec. rkfuentes [at] fidecap.cl (rkfuentes [at] fidecap.cl) 

Sebastián Sánchez Díaz, Gerente de Fidecap, es profesor de Historia y Geografía de la Universidad de Santiago de Chile, Magister en Administración Educacional de la Pontificia Universidad Católica de Chile y Doctor en Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona.ssanchez [at] fidecap.cl (ssanchez [at] fidecap.cl)

RedAGE conversó con Ricardo Fuentes D. y Sebastián Sánchez D. de nuestra organización miembro FIDECAP (Chile),  sobre  la experiencia de servicios de asistencia técnica educativa. Estos servicios son  ofrecidos  a instituciones educativas subvencionadas por el estado chileno con el propósito de apoyar y asistir  en los procesos de mejoramiento educativo que se implementen en las mismas. Compartimos esta entrevista realizada  a nuestros  colegas.

En el año 2009, en marzo, FIDECAP fue reconocido como centro de Asistencia Técnica Educativa (ATE) por el Ministerio de Educación de Chile.  

1. ¿Qué es la ATE y cuál  es el propósito de esta iniciativa?

Las Asistencias Técnicas Educativas (ATE), son organizaciones privadas y personas naturales, ajenas a la estructura formal del sistema educativo nacional, que se vinculan con los establecimientos escolares subvencionados del país, con la finalidad de apoyarlos en sus procesos de diagnóstico, elaboración y ejecución de planes de mejoramiento educativo, en el contexto de la Subvención Escolar Preferencial (SEP). La Subvención Escolar Preferencial o SEP, como se le conoce, es un sistema de financiamiento adicional, al financiamiento regular  que el Estado de Chile, a través de la firma de un convenio con los sostenedores (dueños de los colegios), se otorga a los establecimientos que se comprometen a mejorar sus resultados de aprendizaje, en especial con los alumnos de condiciones socioeconómicas menos ventajosas, a través de la implementación de un plan de mejoramiento a cuatro años. El objetivo de las ATE es asistir, acompañar, y apoyar las estrategias de cambio para mejorar los resultados de los estudiantes de aquellos establecimientos incorporados a SEP

Ello implica diversas acciones orientadas a satisfacer la demanda por apoyo, asesoría, consultoría y capacitación que demanden los establecimientos subvencionados del país que hayan ingresado a la SEP, en el contexto de sus planes de mejoramiento.

El reconocimiento oficial es entregado por el Ministerio de Educación Chileno (MINEDUC), a través de la aceptación de las condiciones mínimas necesarias que permiten calificar la experiencia, curriculum profesional, patrimonio y recursos asociados como para establecer un punto de partida en torno a la seriedad y calidad de la oferta de asistencia técnica.

2. ¿Cómo se  inserta esta iniciativa dentro de las políticas educativas del país, en el marco de la Ley de Subvención Escolar Preferencial?

Las políticas educativas del país, están pasando por un giro fundamental, justamente derivado de la aprobación y puesta en marcha de la SEP. En términos generales, las políticas educativas de los últimos 20 años, se caracterizan por dos factores: el primero su estandarización, prácticamente la totalidad de las limitadas iniciativas que el Estado podía proveer, en el contexto de un mercado educativo y de su rol constitucional de promotor, se caracterizaron por un diseño centralizado experto, basado en evidencia y datos de carácter nacional, y por lo tanto un conjunto de recursos, dispositivos y procedimientos estandarizados. En segundo lugar, a excepción de aquellas políticas universales, como ampliación de la jornada escolar y la reformulación de programas de estudio y del marco curricular, casi todas ellas operaban con un criterio de selección focalizado, es decir de los aproximadamente 10.000 establecimientos que reciben financiamiento público, sólo alcanzaba un 20% cada año, a través de sus programas focalizados de mejoramiento.

Entonces en resumen, hasta antes de SEP, teníamos iniciativas estandarizadas, de baja cobertura y, dadas las evaluaciones realizadas a la fecha, todas ellas de un bajo impacto en el mejoramiento educativo y en los resultados de aprendizaje evaluados a través de exámenes nacionales, esto explica su diversidad y  breve ciclo de vida, pues la gran mayoría de ellos no logró mantenerse por más de 5 años.

De cualquier forma, y más allá de los juicios respecto al diseño global de política basado en este tipo de iniciativas, la aprobación de SEP, que funda sus orígenes en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar (SACGE), establece un quiebre paradigmático con aquellas dos características, que genera impactos mucho más allá de ellas y que hoy está afectando al conjunto del sistema educativo chileno y a la totalidad de sus actores.

En primer lugar, si bien es una política dirigida a los estudiantes más carenciados y en especial a aquellos establecimientos que incorporan en su matrícula un número significativo de los mismos, esto implica al menos al 70% de los establecimientos que reciben financiamiento estatal, luego hay un ampliación de cobertura muy significativa.

En segundo lugar, aquellos establecimientos que adhieren a SEP, desarrollan su plan de mejoramiento en función de sus propias necesidades, por tanto cada plan de mejoramiento, debe estar hecho a la medida, considerando las necesidades y contexto de cada escuela.

Estos dos aspectos, en la práctica, entablan fuerzas contrapuestas a la tradición y modelos de apoyo, asesoría y acompañamiento en el mejoramiento de los establecimientos. Tanto para la supervisión oficial del Ministerio de Educación, como para las entidades de Asistencia Técnica, para las universidades, para los sostenedores y para las propias comunidades educativas.

Por ello es posible señalar que nos encontramos en un período de ajuste de expectativas y conocimientos, además de un aprendizaje para el conjunto de actores del sistema educativo chileno.

3. ¿Cómo se vinculan por medio de esta iniciativa los centros de educación primaria o media y los de educación superior?

Algunas universidades y centros de educación superior, han obtenido su reconocimiento como ATE, esto sin duda puede contribuir a acercar el mundo de la gestión real de las instituciones escolares con la reflexión académica y la investigación, lo que sería altamente positivo, considerando la distancia significativa entre la teoría y la práctica que algunos de nuestros profesores, programas de formación y universidades en general, expresan en su accionar.

4. ¿Cuáles son las posibles  áreas de Asistencia Técnica Educativa?

Desde el apoyo a la realización de diagnósticos de aprendizaje, en lenguaje, matemáticas y próximamente, ciencias sociales y naturales, así como diagnósticos institucionales, formación de docentes en los distintos sectores del curriculum, formación de líderes escolares, apoyo y acompañamiento de la gestión y la implementación del plan de mejoramiento, asesorías en diversas áreas de la gestión institucional, entre otras.

En definitiva, en todos aquellos procesos, tareas y actividades en los que el establecimiento requiera apoyo, considerando su punto de partida y su realidad organizacional, de liderazgo, de gestión de recursos y de la convivencia y gestión de las relaciones entre los actores de la comunidad educativa.

5. ¿Cuáles son las áreas que focaliza la ATE de FIDECAP?

Nuestra apuesta, ha sido de acompañamiento global en el mejoramiento, ello implica desde el diagnóstico hasta el monitoreo y evaluación de las acciones de mejoramiento, incluyendo por cierto la aplicación de pruebas externas para evaluación de aprendizajes, apoyo en el diseño y elaboración de planes de mejoramiento, y apoyo y acompañamiento a los equipos directivos en la ejecución e implementación de los mismos, incluyendo todas las actividades de formación y capacitación de profesores, directores, directores académicos, inspectores generales, orientadores, y en general equipos directivos y de gestión.

Pese a que muchos colegios y comunidades educativas demandan acciones puntuales, nuestra intención y recomendaciones siempre ha sido la mirada en el conjunto de la organización y sus actores en la perspectiva de desarrollar y fortalecer la autonomía y la responsabilización de las comunidades educativas por sus resultados de aprendizaje.

6. En su criterio, ¿cuál sería la  relevancia de  estas áreas identificadas como  objeto de asesoría?

Lo central y prioritario, es la voluntad de cambio que la comunidad manifieste e internalice, aun considerando los siempre presentes enclaves organizacionales y de actores que resisten a la voluntad y urgencia del cambio establecido por las fuerzas dominantes dentro de la organización.

Luego, si esta voluntad de cambio y el sentido de urgencia del mismo, son llevados a cabo por actores con liderazgo (formal y sustantivo) dentro de la comunidad educativa, ello les llevará forzosamente a identificar una serie de acciones conducentes a transformar el quehacer del colegio en las áreas señaladas por la ley como obligatorias, de definición de al menos una acción de mejoramiento en cada una de ellas: Liderazgo, Gestión Curricular, Convivencia y apoyo a los estudiantes y Recursos.

El fundamento de esta selección es heredero del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar y el modelo de gestión, que identificaba esas cuatro áreas de proceso, es decir de prácticas organizacionales en las que diferentes actores desarrollan coordinaciones conductuales, discursos, tareas que finalmente contribuyen a la formación de una cultura escolar, esas prácticas de gestión, explican en alguna medida los resultados del establecimiento: resultados que incluye aspectos institucionales (retención, aprobación, asistencia media, entre otros), los resultados de aprendizaje medidos a través de exámenes nacionales y la satisfacción de la comunidad educativa, considerando a sus diferentes actores.

Si esas prácticas son modificadas a partir de una decisión explícita del equipo directivo, impulsadas con liderazgo, convicción y una planificación detallada de las acciones a realizar, es bastante probable, de acuerdo a la investigación disponible, que muchos aspectos del colegio se modifiquen incluidos por cierto sus resultados de aprendizaje.

Por tanto, no es tan importante el área, ya que por ley todos los establecimientos deben abordar las cuatro áreas, lo significativo es que exista la voluntad de ese cambio y unos líderes escolares dispuestos a encabezar y sustentabilizar el proceso.

7. Pensando en la gestión de las organizaciones educativas latinoamericanas y teniendo en cuenta los desafíos de los directivos escolares  de la región ¿cuáles serían a su criterio los  aspectos más significativos de esta experiencia?

En primer lugar la capacidad de la política nacional de entregarles a las comunidades educativas, la principal responsabilidad por el mejoramiento, reservándose a nivel nacional la responsabilidad por construir condiciones institucionales, legales y de financiamiento que vuelvan factibles los esfuerzos desarrollados por directivos  y docentes.

En segundo lugar la posibilidad que ofrece la política nacional de promover y construir capacidades de apoyo, asesoría y acompañamiento, ya sea en el sector privado al estilo ATE, como desde la propia organización del Estado; en el caso chileno: supervisores con capacidad de construir autoridad técnica en terreno, basada en la realidad de los desafíos y diagnósticos construidos por la comunidad y no desde la imposición de procedimientos o el dominio procedimental de los diferentes dispositivos.

En tercer lugar, la entrega de recursos diferenciada, más a los más pobres, pero contra compromiso de mejorar los resultados.

Y en cuarto lugar la promoción e instalación de una cultura evaluativa, en los centros escolares, la evaluación para el aprendizaje.

Con estos factores funcionando simultáneamente, es posible pensar en un circuito de sinergias que estimularán la promoción de comunidades de aprendizaje autónomas, y por tanto de soportes sustentables para las políticas de mejoramiento nacional. Construyendo espacios de retroalimentación positiva entre las políticas nacionales de arriba hacia abajo (siempre y cuando ellas sean diseñadas considerando un margen de flexibilidad para su adaptación a la realidad escolar), y las fuerzas transformadoras y creadoras de las propias escuelas y liceos que son y serán por siempre, los principales expertos en su situación de gestión y además los mejores formadores y capacitadores del personal de sus propios establecimientos y el de sus vecinos, aquí las posibilidades del trabajo en red son exponenciales, en términos de su potencia para instalar prácticas regulares de mejoramiento de procesos de gestión escolar, resultados y de los centros escolares.

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