Entrevista a Nacarid Rodríguez Trujillo - Universidad Central de Venezuela

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Licenciada en Educación por la Universidad Central de Venezuela, Especialista en Orientación del Instituto Pedagógico de Caracas, Doctora en Filosofía y Ciencias de la Educación, mención cum laude por la Universidad de Barcelona, España. Fue jefe de la Universidad de Investigación de la Escuela de Educación y Coordinadora del Doctorado en Educación de la Facultad de Humanidades y Educación de la Universidad Central de Venezuela.

Actualmente ejerce como Profesora Titular en el Doctorado en Educación de la misma universidad donde dirige la línea de investigación "currículum, gestión escolar y formación de docentes". Imparte cursos de postgrado en varias universidades venezolanas sobre investigación etnográfica, investigación-acción, aprendizaje cooperativo, tendencias pedagógicas del siglo XX, diseño curricular, entre otros. 

Ha publicado cinco libros y más de cincuenta artículos sobre currículum, educación básica, educación y trabajo, formación de docentes, gestión y dirección escolar. Por sus trabajos ha recibido el Premio del Investigador en 1996, el Premio Bienal al Libro de Texto Universitario en 1997, la Orden José María Vargas, primera clase (1995) y es investigadora nivel IV del Sistema de Promoción del Investigador (2008).

ENTREVISTA REALIZADA POR LOS PROFESORES: NUBY MOLINA YUNCOSA Y AZAEL CONTRERAS. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. VENEZUELA.

1. En la tarea de gestionar escuelas para el siglo XXI, ¿Cuáles son, de acuerdo con su visión, los principales desafíos que enfrentan (o enfrentarán) los equipos directivos de los centros educativos en Latinoamérica y Venezuela?

Los países de América Latina comparten características, pero también difieren en muchos aspectos, tradiciones, costumbres e historia del sistema escolar, su situación actual y su funcionamiento, para no mencionar la evolución económica y social. No obstante, los últimos informes de EPT, CEPAL y UNICEF señalan, como rasgo común, la persistencia de desigualdades sociales que han llevado a llamarla la región "más inequitativa del mundo". Los innegables avances en cobertura no han mitigado satisfactoriamente esta situación, por lo tanto consideramos que se trata del reto más importante a enfrentar por nuestros sistemas escolares. Para ello se requiere ir más allá de ampliar la oferta escolar, incrementando la cantidad de escuelas y cupos, también ofrecer apoyos como alimentación, transporte, libros y, más importante, crear las condiciones apropiadas en cada escuela para garantizar la permanencia hasta la culminación de la educación obligatoria.

Desde ese punto de vista el principal reto de los equipos directivos será el de ofrecer un ambiente de educación inclusiva, donde se cumpla, sin discriminaciones de ningún tipo, con el derecho a la educación. La educación para contrarrestar las desigualdades, no puede simplemente ser homogénea, igual para todos, sino una educación que aceptando la diversidad, responda de manera diferenciada ante las necesidades individuales y conduzca al éxito de cada uno. La verdadera inclusión amerita de calidad en los procesos de enseñanza, una buena enseñanza proporcionada por buenos docentes, con pertinencia y significado, puede ser la mejor ayuda para compensar las deficiencias del hogar.

Ante todo es importante comprender que las escuelas son instituciones pedagógicas, instituciones cuya finalidad esencial es la formación de las personas, por lo tanto, su organización y funcionamiento estarán supeditados a los propósitos pedagógicos y a los valores éticos que la orientan. No se trata de una oficina, ni de un lugar de trabajo cualquiera, su cualidad pedagógica, le exige la conformación de un ambiente de relaciones apropiado para el respeto, la convivencia y el desarrollo de las potencialidades de sus integrantes.

En consecuencia el segundo gran reto para los equipos directivos será el de gestionar la escuela pedagógicamente, lograr la conformación de una organización que sirva de ejemplo diario de convivencia para todos los actores, en un espacio para la práctica y el aprendizaje cotidiano de los valores de la democracia, la solidaridad, el trabajo, la autonomía y, en lugar prioritario, la cooperación.

El tercer gran reto es evitar la reproducción del tradicional modelo de organización burocratizada mediante la repetición de rutinas agostadoras y agotadoras, promovido con demasiada frecuencia por los sistemas escolares masificados. La escuela se convierte así en un lugar de confrontación entre las aspiraciones pedagógicas, a favor de una organización comunitaria, autónoma y democrática, y las exigencias homogeneizadoras de normativas, leyes y reglamentos emanadas de las autoridades.

Ante las exigencias derivadas de los avances tecnológicos, las diferencias sociales, el incremento de la violencia y otras de alta complejidad para el logro de las aspiraciones en equidad y calidad, consideramos vital recuperar el concepto de lo pedagógico como eje central de la organización escolar. Toda gestión en la escuela debe ser pedagógica y como tal contribuir con la educación de sus integrantes, es decir, estar al servicio de la formación de los niños, supeditarse a los lineamientos teleológicos y axiológicos de la filosofía de la escuela, concebir la organización y gestión escolares como parte del currículum, como educativas.

2. ¿Cuáles considera usted que serían los factores que condicionan la actuación de los equipos directivos escolares en el ejercicio de las funciones que deben desempeñar desde la gestión escolar?

Las escuelas son instituciones complejas por la diversidad de actores que las conforman, la variedad de situaciones que afrontan a diario y el incremento de funciones derivadas de la ampliación del horario escolar, de la atención a la salud y la alimentación de alumnos de bajos recursos y, en algunos casos, de ser centros de la comunidad para otras actividades culturales. Por esta razón tiende a consolidarse la existencia de un equipo directivo para responder a las múltiples exigencias.

Son varias las fuentes de factores condicionantes de la gestión y el éxito, aquí las enumeramos como especie de inventario, afortunadamente no se presentarán en forma negativa todas al mismo tiempo. 

  • Factores relacionados con el sistema escolar y el nivel al cual se atiende. Nos referimos a asuntos como las exigencias de las autoridades que suelen enfatizar los asuntos administrativos y olvidar los pedagógicos. El apoyo en materia de recursos, asesoramiento, personal u otras demandas que aporten las autoridades, en algunos pasíses muy escaso, por cierto. Los contratos con los docentes, sueldos bajos, interrupción de pagos o cuyo tiempo de dedicación con frecuencia no contempla horas para reuniones de interés para mejorar la calidad.
  • Factores de la población atendida: desnutrición, salud, insuficiencia de los insumos necesarios para asistir a la escuela (libros, uniforme, transporte), padres sin tiempo para relacionarse con la escuela, necesidades e intereses de los estudiantes.
  • Factores de la comunidad aledaña: recursos para apoyar las actividades escolares: bibliotecas, museos, canchas deportivas, teatros, etc., o por el contrario situaciones de inseguridad, violencia, tráfico.
  • Características de la escuela: el tamaño, la cantidad de alumnos y grados que atiende, la edificación, los recursos. En AL se ha tendido a la construcción de escuelas grandes pensando en la oferta de cupos, pero actualmente parecen preferibles las pequeñas que facilitan la comunicación y la interacción en la construcción de comunidad. Las escuelas de una sola jornada o de doble también plantean situaciones diferentes.
  • Los docentes y colegas: sus costumbres y creencias sobre la enseñanza, la colaboración, la escuela como centro de trabajo, su formación pedagógica, la tendencia hacia el individualismo y la autonomía en las aulas, su actitud ante la interacción, la colaboración y el intercambio.

3. ¿Qué papel juegan los equipos directivos en los procesos de innovación y en las resistencias a los cambios?

Si partimos de aceptar que el centro del cambio y la mejora reside en las instituciones escolares, tenemos que asumir que el papel de los equipos directivos es crucial, por cuanto les corresponde orientar, estimular y evaluar los cambios y su eficacia. También requieren adaptar las políticas y programas de tipo regional o nacional a las condiciones particulares de las escuelas que dirigen. La resistencia al cambio es una realidad muy patente en las instituciones escolares, en especial de parte de docentes con años de ejercicio quienes han visto pasar muchos planes innovadores de pocos efectos, cayendo en el escepticismo. Es muy común que digan "eso es lo mismo con otro nombre" y tiendan a aferrarse a las prácticas que dominan y piensan les han dado buenos resultados por largo tiempo.

Los equipos directivos son intermediarios entre las autoridades y los integrantes de la comunidad escolar. Con la segunda se convive todos los días, por lo tanto, es indispensable oír sus opiniones, enriquecer los planes con las perspectivas de todos, negociar, tolerar las diferencias. Todo ello sin dejar de insistir de diversas maneras, en momentos distintos, presionando hacia el logro del propósito, porque la mayoría de las personas suelen requerir de presión para cambiar.

Su rol fundamental es constituirse en motores del cambio para la mejora, la calidad y la inclusión, nunca ser obstáculos para las innovaciones, la experimentación, la validación de hipótesis, la prueba de nuevos recursos y procedimientos. En ese rol no dejarán de ser críticos y promoverán comportamientos, que si bien apoyen creativamente aquellas acciones propuestas por el ente rector de la educación u otras organizaciones (universidades, centros de investigación, organizaciones no gubernamentales), estarán atentos a no repetir imposiciones emanadas desde las llamadas "instancias superiores". En ese sentido, el papel de los directivos se conjuga entre ser motor, impulsor de cambios, pero siempre con un sentido crítico-reflexivo y con la participación de los actores escolares.

4. Ante los cambios en la dinámica institucional de las escuelas como resultado del cuestionamiento a su legitimidad y pertinencia así como a las múltiples exigencias sociales y comunitarias, ¿Qué competencias personales y profesionales requieren los docentes con funciones directivas para responder a tales exigencias?

Las exigencias son múltiples y diversas, por ello es necesario contar con un equipo, especialmente en las escuelas grandes. La llamada dirección compartida, distribuida o cooperativa, parece ser la manera más acertada de afrontar las demandas administrativas sin descuidar lo fundamental para la educación que son las pedagógicas. 

Lo ideal es que el director sea una persona con preparación pedagógica, sea un líder pedagógico que pueda dedicar un 80% de su tiempo al asesoramiento de los docentes para mejorar la enseñanza y lograr el éxito de todos los estudiantes, quienes constituyen el centro de la vida de la escuela, la razón de su existencia. Para ello debería contar con un personal que dedique el 100% de su tiempo a resolver los asuntos administrativos, un administrador que se ocupe de presupuestos, gastos, trámites, cuentas, etc.

Debe estar preparado para trabajar en equipo con comodidad, ser capaz de escuchar, saber hacer de cada encuentro una reunión productiva, no imponer sus ideas, tratar de persuadir y convencer sin generar conflictos. Saber delegar autoridad y funciones sin evadir responsabilidades, compartir el liderazgo, distribuir las tareas entre el personal.

Demostrar habilidades para la comunicación y la información valiéndose de variedad de mecanismos y recursos, tanto formales como informales. La comunicación frecuente, interpersonal, cara a cara, es vital en las instituciones escolares. De ella depende en gran medida la creación de un clima favorable al trabajo pedagógico, a la disminución de conflictos y a la incorporación de innovaciones. A mayor variedad de canales de información y comunicación, formales o informales, y mayor frecuencia de intercambios, habrá menores conflictos y mayor cohesión en las concepciones y actuaciones pedagógicas del personal y de los padres. 

5. En el contexto de las políticas públicas educativas en Venezuela, ¿Cómo se evidencia la ejecución de planes y programas de formación para los equipos directivos escolares?

Las políticas públicas para la educación en Venezuela en los últimos 12 años han privilegiado el incremento de la matrícula por encima de otras consideraciones, confundiendo inclusión con incorporación al sistema. Todos los niveles del sistema han incrementado la cantidad de alumnos inscritos. Lamentablemente no se ha demostrado la misma preocupación por la calidad de las escuelas, de la enseñanza, ni de los aprendizajes. Dejaron de hacerse los concursos para ingresar a cargos directivos y docentes, quedando eliminados por la Ley Orgánica de Educación del año 2009, de manera que en la Memoria del año 2010 el Ministerio informaba de un 29% de directores no titulares y un 34% de los subdirectores. Las pruebas del sistema nacional de evaluación de los aprendizajes se aplicaron por última vez en el año 2003, nunca se permitió la divulgación de esos resultados.

En la etapa de auge del proyecto de "Escuelas Bolivarianas" (hasta el año 2004) se hicieron algunos cursos sobre "Desarrollo de habilidades para la gerencia educativa de la enseñanza y el aprendizaje" dirigidos a las escuelas que se incorporaban al proyecto. La Dirección de Formación Permanente y Supervisión del Ministerio del Poder Popular para la Educación, informa, con escasa frecuencia, sobre actividades de formación en algún aspecto relacionado con la gerencia escolar. En los últimos años el énfasis de la formación para docentes y directivos ha sido más ideológico que pedagógico.

En las entrevistas con fines de investigacion realizadas a miembros del personal directivo de escuelas oficiales, la respuesta más común de quienes tienen alguna preparación específica es que la han logrado por iniciativa propia.

Algunas instituciones privadas como el Centro de Investigaciones Culturales y Educativas CICE, y la Asociación Venezolana de Educación Católica, llevan  a cabo programas de formación para el personal directivo bajo su área de influencia.

Varias universidades oficlales y privadas ofrecen programas de postgrado, Especializaciones y Maestrías, que contribuyen a desarrollar competencias en gestión escolar; entre ellas: Universidad Nacional Experimental "Simón Rodríguez", Universidad Nacional Experimental Libertador, Universidad del Zulia, Universidad de Carabobo, Universidad Metropolitana y Universidad Católica Andrés Bello.

6. Desde las universidades, ¿Qué papel juegan las facultades de educación (pregrado y postgrado) en la formación de los equipos directivos escolares?

Desde 1980 para el ejercicio de la docencia se requiere el título de Licenciado, Profesor o Técnico Superior. Por lo tanto, la formación inicial de los docentes se hace en instituciones de educación superior, hoy en día casi todas universidades.

Como ya mencionamos, varias universidades oficiales y privadas, al menos desde mediados de los 90, han ofrecido cursos de postgrado en especialización y maestría sobre gerencia educativa. Estos aportes, aunque escasos y de poco alcance en relación a la cantidad de personal activo, tienen un cierto grado de significación ante la ausencia de ofertas de calidad de parte de las autoridades gubernamentales.

Algunas de esas universidades llevan más de diez años desarrollando programas y proyectos de investigación que atienden a las necesidades e inquietudes de comunidades escolares con las que colaboran en el diseño, la ejecución y la evaluación de planes de acción para mejorar situaciones problemáticas, mediante los cuales también se apoya el desarrollo de nuevas competencias en el personal.

En síntesis, las escuelas y facultades de educación juegan un papel importante en la formación de equipos directivos, primero si forman buenos docentes y, segundo, si esa formación enfatiza lo pedagógico. No obstante, su aporte podría ser muy superior si existiesen acuerdos o convenios con las autoridades educacionales.

7. ¿En qué medida comprende usted que puede resultar de utilidad contar con una red iberoamericana que trabaja de forma colaborativa sobre temas relacionados con la gestión educativa?

  • Considero del máximo interés contar con una red de ese tipo para el intercambio de experiencias, tanto sobre la formación de personal directivo, como sobre los criterios y mecanismos de selección, remuneración, etc.
  • El personal directivo de nuestras escuelas, especialmente las oficiales, está muy necesitado de formación y acompañamiento, el intercambio con colegas de otros países de América Latina puede ser un gran apoyo para abordar situaciones cotidianas en los procesos de gestión escolar.
  • Investigadores, docentes y directivos, universidades y escuelas venezolanas están viviendo un momento de aislamiento con respecto a los avances e innovaciones en educación, esta red puede ser un gran estímulo en despertar iniciativas para hacer de la calidad una prioridad en nuestro país. 
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